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战略管理三大困境  

2006-03-18 22:48:32|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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三年前,我和一些做咨询的朋友一起成立了中国第一个战略club,在筹备中国战略小组的之前,我们详细调查了许多涉及战略管理的“业内人士”,他们对于战略小组的反响热烈,同时实况调查显示出他们所面临的困境。

 

首先说明,这些“业内人士”是谁?他们是大学研究者、战略咨询师和企业管理者。我们分别来看看他们的困境。

 

对于大学研究者来说,再没有比脱离实践更严厉的批评。每位大学教授都在授课和著述中强调自己在企业的“咨询和研究”经历。然而遗憾的是,实际并不是如此。许多学者并没有和企业保持密切接触,他们对企业的真实状况了解甚少。通过在像《工业经济》这样的专业杂志上发表思路狭隘、晦涩难懂的学术论文而获得升迁和荣誉。记得有一位天津大学的运筹学学者力图向我证明运筹学就是企业战略的本质,我表达了我的质疑:缺乏实践的理论也许不符合企业的需要。他对于实践的态度让我沮丧:对于严密性、逻辑性的强调是运筹学纯而美的表现,当然,他也忘不了强调自己工作是具有“实践性”的。斯坦福教授鲍勃.萨顿曾这样描述:多数管理领域的学者“研究”企业及其内部人员采用的方式是:在电脑上分析存档的统计资料,安排大学生或MBA学生作人为的实验,或者根据真实证据支持的、明确无误的单纯逻辑撰写某种“理论”。换句话说,这种学者极少涉足真实世界,而他们还声称自己是某一领域的大师。

 

战略咨询师似乎的问题也不少,第一,没有时间研究,咨询顾问们都在忙着打单与服务客户,没有时间做研究、写文章。只有极少数的咨询顾问会利用与客户合作的机会来收集研究素材,如Minzberg一样在飞机上思考与写作。第二,所用咨询工具缺乏原创性与创新性,甚至缺乏真正的思考。如果客户企业完全了解这一点,一定会感到蒙羞与愤怒。但实际确实如此,许多咨询师没有写过一篇文章或者一本书,他们推销和陈述的东西都是别人创立的。国内的一些咨询师偏向于在项目期内给客户提供越来越多的“可交付成果”。比如我最近参加的一个人力资源战略项目,四人小组在两个月内提供了20万字的“可交付成果”,由四份精美幻灯片和数十份令人眼花缭乱的文档组成,另外,这两个月时间还包括企业调研和报告讨论!第三,咨询师对于战略工具与理念的推销更多是出于营销的目的。这种营销借助精美的幻灯片与满口的行话的包装非常华丽,却忽略了对真正的战略精神精髓的追求。

 

企业管理者似乎是研究公司战略管理最合适的人选,在企业里工作了许多年后,企业的管理者对公司情况相当熟稔,许多有工商管理背景的管理者甚至对本行业态势和公司的关键成功要素有着非常独到的见解。难怪最近的流行趋势是,由一些知名公司的高管组成的咨询和培训机构受到企业界的欢迎。不过,企业的高管过于匆忙而无暇顾及长远的公司规划,《财富》(中文版)最近做了一个中国高级经理人压力状况调查,从中我们可以发现,大部分CEO的工作被淹没在会议、电子邮件和偶发事件的汪洋大海中。在这样的情境下,CEO根本没有时间来思考他们卓越的远见,并为公司谋划制胜的战略。当然,战略部经理这样的中层和其他一般战略工作人员,常常由于领导的不重视和外界沟通的不充分,而不能很好的把公司战略贯彻到战略规划中,对于战略规划人员来说,他们最迷惑和最感兴趣的问题往往是其他公司的战略规划人员是如何做的,通过了解其他公司的最佳实践(best practice)或者不太成功的实践,他们希望给自己的工作找一个参照系。通常的情况下,没有高管深度参与的战略规划往往流于形式,成为类似办公室规章制度一样的官僚体系文件的一部分,或者是过于乐观的口号类的东西。

 

通过,对战略管理涉及的三类身份的分析,我们能够清晰的看到战略管理面临的困境,这种困境的形成与公司战略在中国的火热形成鲜明的对比,这种无序的混乱恰恰说明需要更高层次的战略研究的需求在慢慢增加,如何把三类做着类似工作的人集合起来,是战略管理最大的挑战.

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